De pocs anys encà la idea que la comunicació empresarial ha estat, és i serà la peça angular de l’estratègia empresarial s’ha extés com un torrent costaner: només duu aigua quan cau un xàfec, per assecar-se altra vegada en pocs dies. I és potser, en moments de crisi com el d’enguany, que el seu cabdal és extraordinàriament gran, en altres paraules desmesurat.

En un entorn altament competitiu i amb condicions extremes les organitzacions acostumen a heretar -de manera fulminant- el resultat de la seva estratègia empresarial. I és en aquest escenari on la comunicació empresarial esdevé el maquillatge -o l’excusa perfecte- per emmascarar una gestió ineficient o en algunes ocasions nefasta del seus orgues directius.

El directiu -o els organs directius-, per tant, reacciona -reaccionen- davant els problemes i escull -escullen- els terrenys on actuarà -actuaran- d’acord amb l’eficàcia que presenten1. I ho fa -o ho hauria de fer-  gestionant la situació de manera eficient(Reddin, 1997), considerant-se només un recurs més que s’aplica per a afrontar-la. En un membre d’un grup que té un objectiu comú, l’èxit del grup  i que amb un rol determinat ha d’aportar tot allò que calgui per a que la resta pugui treure el millor que té2. És una visió molt propera de quina era la tasca del tutor que exposava Rousseau (1762) a l’Emile i que compartim amb l’Agustí.

Arrel de lo exposat, hom es pregunta: actuen així els directius espanyols? No respondré a aquesta pregunta en aquesta aportació, requereix d’un estudi més profund. El què si m’agradaria comentar és el cas d’Air Comet3 i en concret les declaracions del Sr. Díaz Ferran. A diferència de l’Agustí -i amb el seu permís :)- jo crec que les seves declaracions són COHERENTS a la seva política empresarial.

Si tenim en compte que aquésta -la política empresarial- la formen l’estratègia, l’estructura, els processos de decisió i la identitat, i que cap preval sobre la resta4, la gestió del Sr. Díaz ha estat molt lluny del que sostenia Kurt Lewin, respecte la gestió dels grups i la interdependència de tasques, malgrat ser coherent amb la seva estratègia:

La interdependència de destí pot ser una forma molt feble de la interdependència en molts grups, va argumentar Lewin. Un factor més significatiu és que existeix una interdependència en els objectius dels membres del grup. En altres paraules, si la tasca del grup és tal que els membres del grup són dependents els uns dels altres per aconseguir l’objectiu,  una poderosa dinàmica és creada.

Aquestes implicacions poden ser positives o negatives. En el primer cas d’èxit d’una persona, ja sigui directament facilita l’èxit d’altres de, en el millor cas, és realment necessari per als altres a tenir èxit també … A la interdependència negativa – més coneguda generalment com la competència – l’èxit d’una persona és el fracàs d’un altre. (Brown (1989: 30)

Al Sr. Díaz Ferran li contestaria que “cap del seus empleats, tampoc ho faria (volar en Air Comet)” i més tenint en compte, que feia gairebé mig any que no percebien els salaris, mentre ell es centrava en la negociació amb el Govern i agents socials, la reforma laboral, satisfent el seu ego personal.

  1. Détrie, J.M. Strategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política de empresa. Ed. Masson. Barcelona, 1995.
  2. Brañas, Agustí. !No escribo tan bien como mi hermana! Nuevas Habilidades Directivas. 2.0. en línia a: http://habilidadesdirectivas20.wordpress.com/2009/12/07/%C2%A1no-escribo-tan-bien-como-mi-hermana/
  3. Brañas, Agustí. Comunicación [IN] COHERENTE Nuevas Habilidades Directiva en línia a: http://habilidadesdirectivas20.wordpress.com/2009/12/28/%C2%BFcomunicacion-incoherente/
  4. Détrie, J.M. Strategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política de empresa. Ed. Masson. Barcelona, 1995.
Advertisements